Il concetto di timesheet è stato “inventato” nel 1914 da Reginald Heber Smith, laureato alla Harward Law School, per amministrare la Boston Legal Aid Society, e poi perfezionato cinque anni dopo con la nomina a managing partner dello studio legale Hale & Dorr. Anni dopo, lo stesso Smith riconobbe che il timesheet era percepito da chi lo doveva compilare come “a little better than a slave system”.

Il timesheet affondava le sue radici nelle teorie di “scientific management” di Frederick Winslow Taylor, professore alla Tuck School of Business della Dartmouth University e creatore del “taylorismo”, ovvero di quella teoria economica che metteva il controllo dei tempi alla base della buona gestione aziendale, e che per far questo imponeva di “scomporre” i processi in unità elementari misurabili. Una cosa difficile da fare nell’industria manifatturiera, e impossibile nel settore dei servizi (a meno di snaturarne l’essenza).

Personalmente, non riesco a comprendere come un sistema che nasceva da un presupposto sbagliato, tanto da diventare rapidamente impopolare (chiunque abbia avuto la sventura di compilarlo, anche solo per qualche settimana, conosce la sensazione di frustrazione che deriva dalla consapevolezza di fare qualcosa di falso e completamente inutile), sia potuto rimanere in auge per così lungo tempo. E mi chiedo, e me lo chiedo con insistenza, come sia passato dagli studi legali alle agenzie di relazioni pubbliche (di questo crimine, purtroppo, non c’è traccia).

A chi vuole approfondire questo argomento, consiglio la lettura di questo articolo pubblicato nel novembre 2005 dalla rivista The American Lawyer, e del lungo report commissionato dall’American Bar Association per analizzare i guasti causati dal sistema di fatturazione basato su “billable hour” (2002, su dati 2001). Questi sono i problemi causati dal “corrosive impact of emphasis on billable hours” negli studi legali che possono essere applicati alle agenzie di relazioni pubbliche (dall’elenco completo ne macano solo un paio):

  • declino della cultura collegiale
  • impossibilità ad accettare progetti di tipo “pro bono” (volontario)
  • grande difficoltà nella pianificazione dei progetti
  • grande difficoltà a trasferire il valore del lavoro ai clienti
  • penalizzazione dei professionisti più efficienti e produttivi
  • scoraggiamento della comunicazione tra società di consulenza e cliente
  • incoraggiamento a “saltare dei passaggi” nei processi
  • grande difficoltà a scoraggiare sovrapposizioni e duplicazioni degli sforzi
  • impossibilità di promuovere un’analisi dei costi/benefici
  • nessun incentivo per i professionisti che utilizzano la tecnologia
  • gli interessi del cliente sono in conflitto con quelli del consulente
  • i clienti rischiano di pagare per:
    • l’incompetenza e l’inefficienza del consulente
    • il training dei consulenti junior e il turnover dei collaboratori
    • la falsificazione dei timesheet (purtroppo, è successo anche questo)
  • i report periodici elencano le funzioni meccaniche ma non la creazione del valore

Ho evidenziato il punto relativo all’uso della tecnologia perché è quello che ricongiunge il problema della gestione basata su timesheet a quello dell’innovazione, da cui ero partito con questo post. Nel caso delle agenzie di relazioni pubbliche questo punto dovrebbe diventare “nessun incentivo per i professionisti che utilizzano la tecnologia e sperimentano metodologie e strumenti di comunicazione innovativi”.Ho evidenziato gli altri punti perché ritengo che la cultura collegiale, che provoca uno scambio continuo di esperienze tra i professionisti (una matrice di “contaminazioni” virtuose, orizzontali e verticali, tra agenzie e aziende), sia indispensabile per la crescita del settore (e, com’è facile comprendere, eviti sovrapposizioni e duplicazioni degli sforzi), così come la possibilità di lavorare per progetti di tipo “pro bono” consenta di sperimentare nuove metodologie e strumenti di comunicazione.

L’innovazione, la sperimentazione, l’uso delle tecnologie, la collaborazione, lo studio, gli esperimenti, le contaminazioni, le provocazioni, ovvero tutto quello che alimenta la crescita culturale e professionale delle relazioni pubbliche, sono possibili solo all’interno di un ambiente “aperto” in cui tutti offrono un contributo in base alle rispettive capacità, e quindi hanno bisogno di un modello di business diverso da quello attuale, un modello che metta al centro il capitale intellettuale.

In questa intervista, Ronald J. Baker - autore di diversi volumi sul tema dell’innovazione del modello di business degli studi legali (dalla stessa pagina è possibile scaricare tre opuscoli in formato PDF sullo stesso tema) - propone di modificare il flusso di creazione del valore da

  • Revenue = People Power x Efficiency x Hourly Rate

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  • Profitability = Intellectual Capital x Effectiveness x Price

in cui il Capitale Intellettuale è formato da Capitale Umano (le persone), Capitale Strutturale (i sistemi, i software, le reti, i processi, le risorse, e gli altri elementi che permettono di svolgere il lavoro) e il Capitale Sociale (clienti, fornitori, partner, collaboratori, consulenti e alleati).

In questo articolo, lo stesso Baker sostiene addirittura che il modello di controllo basato su timesheet trova le sue radici nelle opere di Karl Marx (onestamente, mi sembra una tesi abbastanza azzardata) e propone un rovesciamento della logica da

  • Cost-Plus Pricing: Product > Cost > Price > Value > Customers

a

  • Value Pricing: Customers > Value > Price > Cost > Product

Entrambi i modelli offrono degli spunti interessanti per il mondo delle relazioni pubbliche, su cui tornerò nei prossimi giorni. Come ha detto Giuliano Amato, stateve accuorti …

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