During the last two years, I’ve posted in Italian about PR and other subjects. My main objective was to experiment with the language and the contents. Today, I’ve decided to concentrate on PR and to switch from Italian to English (please bear with me for the quality of the language). Most posts will be in English and Italian, for my loyal readers (English will never be a translation of Italian, and vice versa).

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Dopo due anni di post in italiano, durante i quali ho dedicato una certa attenzione alle relazioni pubbliche ma ho ampiamente divagato su altri fronti, perché avevo bisogno di sperimentare sia con il linguaggio sia con gli argomenti, ho deciso di concentrarmi sui temi delle relazioni pubbliche e di passare dall’italiano all’inglese. In molte occasioni scriverò i post nelle due lingue, per non abbandonare coloro che fino a oggi hanno seguito le mie elucubrazioni (l’italiano non sarà mai una traduzione dell’inglese, e viceversa).

Technorati tag: blog

Tags: pr, relazioni pubbliche

L’articolo di Business Week che elenca il meglio e il peggio delle PR nel 2006, con annessa galleria fotografica. Ovviamente, il testo e le foto sono focalizzati sugli Stati Uniti, anche se qualche storia - le intercettazioni telefoniche dei manager HP, il finto blog di Wal-Mart - è arrivata anche da noi.

Technorati tag: public relations

Tags: pr, Public Relations

1. Perdura la situazione di turbolenza della spesa mondiale in information technology, sotto una superficie apparentemente “statica”
2. A livello di macro regioni, la spesa in information technology aumenterà un po’ di più nei mercati maturi e rallenterà un po’ di più in quelli emergenti
3. Crescerà il numero dei Paesi emergenti che puntano a superare i tassi del “BRIC” (Brasile, Russia, India e Cina)
4. La “coda lunga” (long tail) delle piccole e medie aziende stimolerà lo sviluppo di nuovi modelli e di una nuova ondata di innovazione
5. La battaglia per la leadership nella “Information Platform” diventerà sempre più accesa
6. I principali produttori di software applicativo aumenteranno in modo significativo le loro iniziative verso le piccole e medie aziende e verso il concetto di “software as a service” (il software come servizio)
7. La seconda generazione delle tecnologie di virtualizzazione modificherà lo scenario delle infrastrutture aziendali
8. Il processo di fusione tra software e servizi accelererà
9. Una sintesi del mercato in due minuti: IP Hygiene, Channel Mash-Up, Pricing Shift, Nets + SOA = IT
10. Nel mercato consumer aumenteranno la convergenza, la concorrenza e la creatività

Il documento che illustra nei dettagli queste previsioni, in formato PDF, lo potete scaricare da qui.

Technorati tag: 2007

Tags: pr

I Google Doodle mi sembrano un modo leggero e ironico di giocare con la propria corporate identity, e per questo motivo mi piacciono molto. Evidentemente, piacciono molto anche ad altri utenti della rete, visto che il post dell’anno scorso è stata la pagina più visitata del blog negli ultimi due giorni.

Il primo doodle risale alla prima settimana di maggio del 2000, e racconta la storia di un piccolo alieno che porta il logo Google sulla luna. Il secondo è stato creato, sempre nel 2000, per il 4 luglio, ovvero il giorno dell’indipendenza dei primi Stati Uniti. Il terzo per le Olimpiadi di Sidney.

Nel 2001 c’è stato un solo doodle, per le festività di fine anno.

Il primo doodle del 2002 è stato creato per le Olimpiadi Invernali di Salt Lake City. Il secondo - il 20 maggio - dal celeberrimo cartoonist Scott Adams, creatore di Dilbert. Il terzo, come ormai d’abitudine, per le feste di fine anno.

Anche nel 2003 un solo doodle, per le festività di fine anno.

Il primo doodle del 2004 festeggia le Olimpiadi di Atene. Il secondo le festività di fine anno.

Nel 2005 ancora una volta un solo doodle, per le festività di fine anno.

Il primo doodle del 2006 è stato creato per festeggiare le Olimpiadi Invernali di Torino. Il secondo per le solite festività di fine anno.

In totale, tredici doodle, la maggior parte dei quali disegnati da un giovane coreano: Dennis Hwang (Hwang Jung-Moak).

Technorati tag: google

Tags: pr

Negli ultimi post ho accostato spesso il mondo degli studi legali a quello delle agenzie di relazioni pubbliche, e forse qualcuno avrà storto il naso ritenendo l’analogia un po’ azzardata. Per convincere questi lettori che le similitudini tra i due settori sono molto più ampie di quello che può sembrare a prima vista, ho preso un post di Christopher Marston e ho sostituito le parole “law firm” con quelle “PR agency”. Il risultato è sorprendente.

Leadership Challenge

This week I had a visit from the father of the value-pricing movement and well-known author Ron Baker (author of Firm of the Future and Pricing on Purpose, among others). Over an extended meal we discussed the true leadership challenges in our industry. Experts such as David Maister agree that most PR agencies are over-managed and under-lead. This fine topic of leadership surfaced as we explored why such a logical and well-supported business model such as value pricing has not yet been done in the PR industry. After all, we are one of the only industries that operate under a model that nearly everyone hates, including the professionals who practice in it (Google the words “billable hour” and see for yourself: if you find a single positive article on it, please let me know). The only logical conclusion is that there is no shortage of industry-changing ideas in this world… but there is a true shortage of leadership, specifically in our industry, to execute on such an innovative model. Pracititioners in the old model are too entrenched, their opportunity cost is so high considering the money they are making, and PR professionals are risk-adverse by training. They spend their entire careers depending on precedent without questioning whether they are doing the right thing (cattle call - can you hear the “moooing”). It is true that this is no recipe for leadership and innovation. However, we know that people lead at many different levels and that not all leaders are change agents. What I ask is for the true leaders in our industry to stand up. If you are passionate about positive change and innovation I would love to speak to you about how we can work together as leaders in a leadership-starved profession.

Adesso, andate a leggere questo post di Toni Muzi Falconi, compresi i commenti, e ditemi se il “sentiment” dei due testi non è straordinariamente simile… A me sembra un bello spunto di meditazione, soprattutto per quello che c’è scritto tra le righe dei due post e per la volontà di innovazione di fronte a un settore troppo statico che traspare da entrambi.

Technorati tag: innovazione

Tags: pr, relazioni pubbliche

Il concetto di timesheet è stato “inventato” nel 1914 da Reginald Heber Smith, laureato alla Harward Law School, per amministrare la Boston Legal Aid Society, e poi perfezionato cinque anni dopo con la nomina a managing partner dello studio legale Hale & Dorr. Anni dopo, lo stesso Smith riconobbe che il timesheet era percepito da chi lo doveva compilare come “a little better than a slave system”.

Il timesheet affondava le sue radici nelle teorie di “scientific management” di Frederick Winslow Taylor, professore alla Tuck School of Business della Dartmouth University e creatore del “taylorismo”, ovvero di quella teoria economica che metteva il controllo dei tempi alla base della buona gestione aziendale, e che per far questo imponeva di “scomporre” i processi in unità elementari misurabili. Una cosa difficile da fare nell’industria manifatturiera, e impossibile nel settore dei servizi (a meno di snaturarne l’essenza).

Personalmente, non riesco a comprendere come un sistema che nasceva da un presupposto sbagliato, tanto da diventare rapidamente impopolare (chiunque abbia avuto la sventura di compilarlo, anche solo per qualche settimana, conosce la sensazione di frustrazione che deriva dalla consapevolezza di fare qualcosa di falso e completamente inutile), sia potuto rimanere in auge per così lungo tempo. E mi chiedo, e me lo chiedo con insistenza, come sia passato dagli studi legali alle agenzie di relazioni pubbliche (di questo crimine, purtroppo, non c’è traccia).

A chi vuole approfondire questo argomento, consiglio la lettura di questo articolo pubblicato nel novembre 2005 dalla rivista The American Lawyer, e del lungo report commissionato dall’American Bar Association per analizzare i guasti causati dal sistema di fatturazione basato su “billable hour” (2002, su dati 2001). Questi sono i problemi causati dal “corrosive impact of emphasis on billable hours” negli studi legali che possono essere applicati alle agenzie di relazioni pubbliche (dall’elenco completo ne macano solo un paio):

• declino della cultura collegiale
• impossibilità ad accettare progetti di tipo “pro bono” (volontario)
• grande difficoltà nella pianificazione dei progetti
• grande difficoltà a trasferire il valore del lavoro ai clienti
• penalizzazione dei professionisti più efficienti e produttivi
• scoraggiamento della comunicazione tra società di consulenza e cliente
• incoraggiamento a “saltare dei passaggi” nei processi
• grande difficoltà a scoraggiare sovrapposizioni e duplicazioni degli sforzi
• impossibilità di promuovere un’analisi dei costi/benefici
• nessun incentivo per i professionisti che utilizzano la tecnologia
• gli interessi del cliente sono in conflitto con quelli del consulente
• i clienti rischiano di pagare per:
  • l’incompetenza e l’inefficienza del consulente
  • il training dei consulenti junior e il turnover dei collaboratori
  • la falsificazione dei timesheet (purtroppo, è successo anche questo)
• i report periodici elencano le funzioni meccaniche ma non la creazione del valore

Ho evidenziato il punto relativo all’uso della tecnologia perché è quello che ricongiunge il problema della gestione basata su timesheet a quello dell’innovazione, da cui ero partito con questo post. Nel caso delle agenzie di relazioni pubbliche questo punto dovrebbe diventare “nessun incentivo per i professionisti che utilizzano la tecnologia e sperimentano metodologie e strumenti di comunicazione innovativi”.Ho evidenziato gli altri punti perché ritengo che la cultura collegiale, che provoca uno scambio continuo di esperienze tra i professionisti (una matrice di “contaminazioni” virtuose, orizzontali e verticali, tra agenzie e aziende), sia indispensabile per la crescita del settore (e, com’è facile comprendere, eviti sovrapposizioni e duplicazioni degli sforzi), così come la possibilità di lavorare per progetti di tipo “pro bono” consenta di sperimentare nuove metodologie e strumenti di comunicazione.

L’innovazione, la sperimentazione, l’uso delle tecnologie, la collaborazione, lo studio, gli esperimenti, le contaminazioni, le provocazioni, ovvero tutto quello che alimenta la crescita culturale e professionale delle relazioni pubbliche, sono possibili solo all’interno di un ambiente “aperto” in cui tutti offrono un contributo in base alle rispettive capacità, e quindi hanno bisogno di un modello di business diverso da quello attuale, un modello che metta al centro il capitale intellettuale.

In questa intervista, Ronald J. Baker - autore di diversi volumi sul tema dell’innovazione del modello di business degli studi legali (dalla stessa pagina è possibile scaricare tre opuscoli in formato PDF sullo stesso tema) - propone di modificare il flusso di creazione del valore da

• Revenue = People Power x Efficiency x Hourly Rate

a

• Profitability = Intellectual Capital x Effectiveness x Price

in cui il Capitale Intellettuale è formato da Capitale Umano (le persone), Capitale Strutturale (i sistemi, i software, le reti, i processi, le risorse, e gli altri elementi che permettono di svolgere il lavoro) e il Capitale Sociale (clienti, fornitori, partner, collaboratori, consulenti e alleati).

In questo articolo, lo stesso Baker sostiene addirittura che il modello di controllo basato su timesheet trova le sue radici nelle opere di Karl Marx (onestamente, mi sembra una tesi abbastanza azzardata) e propone un rovesciamento della logica da

• Cost-Plus Pricing: Product > Cost > Price > Value > Customers

a

• Value Pricing: Customers > Value > Price > Cost > Product

Entrambi i modelli offrono degli spunti interessanti per il mondo delle relazioni pubbliche, su cui tornerò nei prossimi giorni. Come ha detto Giuliano Amato, stateve accuorti …

Technorati tag: time sheet, business model

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Girando qua e la per la rete, alla ricerca di spunti sul concetto di modello di business orientato al servizio, sono incappato in un paio di blog che meritano una visita:

Italian Economy Watch: un’osservatorio sull’economia italiana, in inglese, scritto da due anglosassoni che conoscono molto bene il nostro Paese.

Firm of the Future: il leader di uno studio legale statunitense che ha stravolto il modello di business basato su timesheet e billable hour, sulla base di ragionamenti molto simili a quelli del sottoscritto (i suoi post verranno ampiamente citati nelle prossime settimane).

Non Billable Hour: basta il titolo (anche lui verrà ampiamente citato nelle prossime settimane).

Managing the Professional Services Firm: qualche spunto interessante sulla gestione delle aziende di servizi, in particolare sul rapporto tra controllo e misurazione dei collaboratori e qualità del servizio (verrà citato un po’ meno, ma verrà citato).

Nelle prossime settimane sistemerò anche il blogroll, con questi link e con altri che ho scoperto nelle mie incursioni in rete.

Technorati tag: blog

Tags: pr

Nel percorso di avvicinamento al modello di business time sheet free, mi sembra opportuno fare una divagazione semiseria sul concetto di billable hour, ovvero ora fatturabile, che traduce - secondo il pensiero dei controller (ma i controller pensano?) - il contenuto del time sheet in uno strumento di controllo (ovvero, se lavoro due ore devo fatturare due ore al costo orario definito, che nella maggior parte dei casi non ha alcun contatto con la realtà: io sono arrivato a costare 400 Euro all’ora, pari a 3.200 Euro al giorno, mentre il mio costo azienda era inferiore a 100 Euro all’ora). Ho avuto più di una discussione con dei controller che sostenevano, sulla base di time sheet e billable hour, che stavamo perdendo dei soldi quando l’utile lordo superava abbondantemente il 20%…

A tutti coloro che amano il time sheet e la billable hour consiglio, come regalo di Natale, il simpatico orologio raffigurato qui sotto, che può essere acquistato online a questo indirizzo.

A tutti gli altri, consiglio la lettura dei prossimi post, che affronteranno l’argomento in modo meno divertente, ma più costruttivo.

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L’argomento è piuttosto complesso per cui ho deciso di affrontarlo per gradi, iniziando da una serie di considerazioni e informazioni che possono aiutare chi non lo ha mai affrontato a costruirsi le basi per il successivo approfondimento.

Parto da una cosiderazione, e cioè che il concetto di modello di business nel settore delle agenzie di relazioni pubbliche sembra essere piuttosto vago, visto che la ricerca della frase a business model for pr agencies trova più di 5 milioni di pagine online, dall’analisi delle quali si evince che la maggior parte delle agenzie confonde il termine business model con quello di value proposition (le due pagine di WikiPedia sintetizzano i due concetti e forniscono utili spunti di approfondimento).

Per chi volesse ulteriormente approfondire il concetto di business model, consiglio la lettura del blog e l’osservazione degli schemi pubblicati da Alex Osterwalder, un consulente svizzero che offre una visione sintetica ma estremamente efficace - a mio modo di vedere - di questo tema abbastanza complesso. In particolare, lo schema del business model concept e delle sue declinazioni mi sembra molto chiaro.

Per chi ha voglia di studiare il tema dei modelli di business - secondo me, lo dovrebbero fare tutti quelli che hanno responsabilità di management all’interno di un’azienda, a maggior ragione se oltre a essere manager sono anche imprenditori - consiglio la lettura del saggio Clarifying business models: origins, present and future of the concept scritto dallo stesso Osterwalder insieme a Yves Pigneur e Christopher Tucci.

L’attuale modello di business delle agenzie di relazioni pubbliche, anche se non vi sono tracce storiche, è nato - probabilmente - all’inizio degli anni ‘70, nel periodo in cui le teorie per il controllo della qualità sono state estese dal mondo della produzione a quello dei servizi, e si riconduce al modello di business detto industrialization of services. Un modello nato e cassato, si potrebbe dire, visto che Theodore Levitt lo ha criticato nel 1972 e ha rincarato la dose nel 1976.

E’ vero che l’analisi di Ted Levitt non si riferisce al mondo della consulenza ma a quello delle aziende che erogano prodotti/servizi (per esempio, McDonald’s e VISA), ma il punto debole di queste aziende - secondo Levitt - sta nel fatto che i singoli componenti del servizio vengono gestiti, sotto il profilo amministrativo, come eventi isolati e non come elementi di un processo, e questo somiglia molto alla parcellizzazione in ore - ed è qui che arriva il time sheet - dell’attività di relazioni pubbliche.

Detta così, probabilmente, appare come una semplificazione eccessiva. In realtà, il modello di business “senza time sheet” che ho adottato nel 1992 con Qwerty - sulla base delle considerazioni che avevo fatto negli anni in cui ero stato responsabile di una business unit e dei relativi clienti all’interno di SCR Shandwick, Burson Marsteller e SECI MS&L - e ho portato avanti anche all’interno di Fleishman-Hillard, fino a quando è stato possibile (poi ho dovuto cedere alla stupidità dei controller statunitensi, e abbiamo incominciato a perdere soldi e clienti, così come gli altri uffici dell’azienda facevano già da tempo), è un po’ più complesso e comprende anche la struttura organizzativa dell’agenzia, che non è gerarchica ma “aperta” e “a matrice”, e fortemente orientata alla creazione del valore.

In questo modo, apparentemente senza controllo (sottolineo, apparentemente, ed è questo che faceva letteralmente impazzire i controller), sono riuscito a ottenere - in tre anni - rispettivamente il 18, il 21 e il 25% di utile lordo, contro un obiettivo del 16%. E siccome alla fine dell’anno l’utile lordo dell’intera agenzia era inferiore al 10%, è evidente che le business unit organizzate in modo tradizionale non facevano altro che perdere i soldi che noi guadagnavamo. I nostri time sheet erano perfetti, perché erano precompilati in base alle richieste dei controller… ma non avevano nessun rapporto con la realtà.

E con questo, credo di aver messo sul tavolo un numero sufficiente di provocazioni per i vostri commenti, o più semplicemente per i vostri ragionamenti, se volete rimanere alla finestra.

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Le dimensioni, stimate, del mercato mondiale delle relazioni pubbliche le trovate nelle note 1 e 2 di questo articolo/saggio di Toni Muzi Falconi (che invito a leggere per intero, visto che si tratta di un’analisi lucida ed esauriente della situazione della nostra professione a livello mondiale, ancorché tarata su un livello altissimo di consulenza strategica, perché è questo l’ambito in cui opera Toni).

Li riassumo rapidamente, per sommi capi (sono dati 2003, per cui potrebbero essere inferiori alla realtà attuale, ma - per semplificare il ragionamento - li utilizzo così come se fossero quelli odierni): un totale di circa 3 milioni di professionisti a livello mondiale, per un fatturato complessivo di circa 400 miliardi di Euro, con 80 mila professionisti solo in Italia.

La lista dei blog scritti da un professionista o da un gruppo di professionisti di relazioni pubbliche elencati da Constantin Basturea nella sua PR and Communications Blogs List sono circa 800 a livello mondiale. La lista è completa ma incompleta, nel senso che i problemi linguistici hanno permesso a Constantin di elencare tutti i blog in lingua inglese ma non tutti quelli nelle altre lingue, che ci sono solo se l’autore si è “autodenunciato” con un messaggio. In Italia ce ne sono cinque e forse ne mancano altrettanti (per esempio, Carlo Odello), per cui il totale a livello mondiale potrebbe salire a 2.000 blog.

Una semplice divisione ci dice che, spannometricamente, solo un professionista di relazioni pubbliche su 1.500 (ovvero, una percentuale ridicola) ha sentito l’esigenza di scrivere un blog, per studiare il fenomeno, condividere le metodologie, confrontare le opinioni, promuovere il business, o più semplicemente per “stare” all’interno di un mercato che sta cambiando.

Gli altri, troppi, non stanno nemmeno alla finestra.

Questo, purtroppo, è frutto - a mio parere - di una serie di equivoci che hanno caratterizzato il mercato delle relazioni pubbliche dal momento del suo concepimento, quando i professionisti erano pochi ed erano tutti - autenticamente - spronati dal sacro fuoco della passione. In quel momento, negli Stati Uniti come nella maggior parte dei Paesi, compresa l’Italia, si decise che era opportuno evitare barriere all’ingresso, ovvero il “licensing” (certificazione).

I motivi erano molti ed estremamente validi (primo fra tutti, chi avrebbe certificato i certificatori?), ma non facevano i conti con la realtà di una professione che - per sua stessa natura - lasciava troppo spazio a chi è dotato di capacità di affabulazione (il classico “pierre”) e allo stesso tempo ne toglieva a chi è dotato di capacità professionali. Io, che non sono una persona che ispira simpatia al primo contatto, ho perso un paio di gare perché “con quella faccia, come fa a essere uno che si occupa di comunicazione”.

Nel corso degli anni, il focus della professione si è progressivamente spostato dai professionisti ai pierre, fino a quando - con l’arrivo di internet - la situazione è degenerata. Oggi, per “entrare in affari” bastano un PC e un telefono cellulare, e non si parla certamente di conoscenze ed esperienze professionali, ivi compresa la conoscenza della grammatica e della sintassi della lingua italiana.

Oggi, tutti i professionisti, quelli veri, pagano le conseguenze di questa situazione. La loro proposta, infatti, è talmente diversa da quella dei “pierre” che infestano il mercato da non essere credibile (è un paradosso, lo so, ma mettetevi nei panni di un interlocutore aziendale che si trova di fronte due/tre professionisti che gli parlano di strategie e tattiche e 997/998 cialtroni che “fanno cose e vedono gente”: i due/tre sembrano contaballe, o forse - se sono simpatici - solo un po’ matti).

Purtroppo, trovare una via d’uscita da questa situazione non è facile. Ma non disperiamo, e forse è anche per questo motivo che continuiamo a scrivere di queste cose.

Per concludere, tre note:

• E’ evidente che la dichiarazione di fallimento di Toni Muzi Falconi è una provocazione per i 2 milioni e fischia professionisti di relazioni pubbliche che stanno alla finestra e non si degnano di commentare i suoi post, che sono pure scritti in inglese per rendergli più facile il compito. Toni, continua, ma non credo che tu abbia bisogno di questa mia richiesta per farlo.
• E’ evidente che la stragrande maggioranza di questi 2 milioni e fischia professionisti di relazioni pubbliche ha intrapreso la professione per caso (o per cooptazione, in quanto figlio, moglie, amante o parente di qualcuno che già la esercitava), e quindi si guarda bene dal contemplare un qualsiasi tipo di aggiornamento professionale (se la professione non c’è, cosa aggiorni?), e ovviamente non ha la curiosità necessaria per provvedere in modo autonomo, da autodidatta.
• E’ una mia convinzione, anche se apparentemente non c’entra nulla con quanto ho scritto fino a questo punto, che l’organizzazione piramidale delle agenzie di relazioni pubbliche, con il concetto di junior e senior account (e di tutti i livelli superiori) e il conseguente metodo di controllo basato su time sheet, che rende l’organizzazione infinitamente rigida e la crescita professionale estremamente difficile (e, per assurdo, il controllo assolutamente impossibile), abbiano un’enorme responsabilità nella genesi di questa situazione di cialtroneria diffusa. E’ per questo che dedicherò a questo argomento il prossimo (o i prossimi) post, durante il week end.

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