Il brief è uno dei momenti più importanti nel rapporto tra cliente e agenzia di relazioni pubbliche.

Per questo motivo, David Davis ha cercato di stilare un decalogo, che rappresenta un’ottima base di partenza:

1. Project Management. I contatti, i riferimenti, i link, eccetera.
2. Dove siamo? Le informazioni di background che definiscono lo scenario.
3. Dove vogliamo arrivare? Il principale obiettivo della comunicazione.
4. Cosa facciamo per arrivarci? La strategia e le tattiche dal lato dell’azienda.
5. Con chi dobbiamo parlare? I pubblici di riferimento con cui comunicare.
6. Come facciamo a sapere dove siamo arrivati? Come misurare i risultati.
7. Budget. Avere un range permette di risparmiare tempo a tutti.
8. Timing. Una previsione dei tempi, dal primo contatto alla decisione finale.
9. Cose da fare. Anche una lista delle cose da fare fa risparmiare tempo.
10. Approvazioni. Idealmente, la persona che prepara il brief dovrebbe anche essere quella che prende la decisione finale.

In Italia, è difficile ricevere un brief così completo. In particolare, non viene quasi mai richiesta una misurazione dei risultati, non viene quasi mai dato un budget di riferimento (la scusa è sempre la stessa: “non vogliamo mettere limiti alla vostra creatività”, una frase che non significa nulla, perché è proprio in questo modo che si mettono limiti alla creatività), il timing è sempre sbagliato (”prenderemo la decisione al più tardi fra quindici giorni”, per poi scomparire per dei mesi, e chiedere poi di partire con l’attività nel giro di una settimana, con un progetto che - passato tutto questo tempo - è ormai obsoleto), e la persona che decide è solo in qualche caso quella che prende la decisione finale.

Speriamo che questo decalogo permetta di migliorare la situazione…

Tags: pr, relazioni pubbliche

I due commenti su IBM hanno generato il record assoluto di visite e page view dalla nascita di questo blog, e questo significa che l’argomento suscita interesse. Per questo motivo, ho deciso di dedicare un post conclusivo a IBM, ispirandomi a un articolo dell’analista Rob Enderle, pubblicato il 9 marzo 2005 immediatamente dopo l’annuncio dell’approvazione della transazione IBM/Lenovo da parte del governo statunitense.

Rob non ha dubbi, e afferma che i beneficiari dell’accordo saranno in un primo momento Dell e HP, e in un secondo momento Oracle, Microsoft, Intel, VIA e AMD. Tra i beneficiari, quindi, non c’è traccia né di IBM né di Lenovo né tantomeno dei clienti delle due aziende, così come invece appariva dalle magniloquenti dichiarazioni del sito di Nordest Servizi, un’azienda fondata da ex dipendenti IBM, pubblicate lo stesso giorno dell’annuncio:

In un’unica, nuova azienda saranno unite caratteristiche di grande successo: le tecnologie all’avanguardia della storica divisione PC di IBM e l’indiscussa leadership di Lenovo nel settore PC delle economie mondiali in forte crescita. La nuova Lenovo avrà, così, le dimensioni e le competenze per fornirvi sempre maggiore valore nelle tecnologie PC.

Siamo convinti che la stretta alleanza tra IBM e Lenovo permetterà alla nuova azienda di soddisfare e persino superare le sue aspettative per personal computer che forniscano grande valore e produttività per i suoi clienti. I Business Partner IBM continueranno a offrire i migliori PC del Mondo, integrati in soluzioni on demand end to end.

Il successo di IBM è stato legato soprattutto a una figura, quella di John Watson Junior, che è diventato President nel 1952, Chief Executive Officer nel 1956 e Chairman nel 1961, succedendo a suo padre John Watson Senior (una famiglia caratterizzata dalla fantasia per i nomi). Sono stati gli anni in cui IBM ha gettato le basi della sua posizione di predominio sul mercato, conquistando la leadership nell’area dei mainframe, ma ha anche costruito la sua terribile burocrazia, che oggi è diventata il suo principale problema.

IBM, Divisione Networking, è l’unica azienda con cui Qwerty, la mia precedente agenzia di relazioni pubbliche, ha dovuto interrompere il rapporto di consulenza, a causa dell’impossibilità di lavorare, dovuta al palleggiamento delle responsabilità tra tre sedi dell’azienda, alla necessità di dedicare più tempo alla “politica” che alle altre attività, e - non ultimo - all’insipienza di alcuni personaggi.

Rob Enderle sostiene che Lou Gerstner aveva cercato di smontare questo castello di burocrazia. Fallendo, avrebbe aperto la strada alla cessione della business unit PC, e - progressivamente - delle altre business unit: la Divisione Software, che è tradizionalmente la più indipendente delle business unit IBM, e IBM Microelectronics, che sviluppa e produce microprocessori e altri componenti di base.

La storia ci dirà…

Tags: media, pr, relazioni pubbliche